Valentina Iachetta
Responsabile Planning & Controlling
Il controllo di gestione va ben oltre i numeri: è un ponte tra dati, strategie e persone. Valentina Iachetta, Responsabile Planning & Controlling, condivide la sua esperienza su come visione strategica, flessibilità e leadership inclusiva possano trasformare la pianificazione in uno strumento di valore reale per l’azienda. Dalla digitalizzazione dei processi alla sostenibilità, passando per la costruzione di team coesi e motivati, scopriamo come il lavoro del controller contribuisca concretamente a decisioni più consapevoli, risultati misurabili e crescita duratura.
Nel 2026, con l'attuale incertezza geopolitica, come si bilancia la necessità di pianificazione a lungo termine con un mondo che cambia ogni settimana?
A mio avviso, oggi pianificare significa, prima di tutto, saper tenere insieme ‘visione’ e ‘adattabilità’. Da un lato, sento molto forte l’importanza di una prospettiva di medio-lungo periodo, perché è quella che orienta le scelte strategiche, dà una direzione chiara e aiuta le persone a lavorare con maggiore allineamento. Dall’altro, però, l’esperienza quotidiana ci conferma quanto sia fondamentale essere flessibili e sapersi rapportare a un contesto che cambia rapidamente.
Lavorando in un grande gruppo industriale come il nostro, con programmi complessi e cicli di investimento lunghi, è evidente che non possiamo permetterci di cambiare direzione continuamente. Allo stesso tempo è essenziale mantenere uno sguardo aperto verso l’esterno e saper cogliere in tempo i segnali di cambiamento.
Questo, in concreto, significa definire una rotta chiara, ma anche costruire le condizioni per poterla rivedere quando necessario; quindi, avere strumenti per sviluppare scenari alternativi, aggiornare con regolarità i forecast, utilizzare indicatori che ci aiutino ad anticipare i trend.
Il Budget Piano, che elaboriamo ogni anno, è uno strumento fondamentale e sicuramente rappresenta una fotografia fedele delle nostre intenzioni in un determinato momento. Ma, per la mia esperienza, il vero valore che si genera nel processo di pianificazione è la capacità di leggere ciò che sta accadendo e di ragionare in modo prospettico con il business. È questo che ci permette di prendere decisioni più consapevoli e di adattarci con maggiore efficacia.
Guardando al suo percorso, quali sfide ha incontrato come donna in un mondo finance tradizionalmente maschile, e quale valore aggiunto pensa che una leadership femminile porti oggi?
Parlare di leadership femminile è più complicato di quanto sembri perché c'è il rischio di rispondere elencando qualità "tipicamente femminili" e finire, senza volerlo, per alimentare gli stessi stereotipi che si vorrebbero superare.
Se guardo alla mia esperienza finora, ho avuto l’opportunità di lavorare con persone molto diverse tra loro, uomini e donne, e questo mi ha insegnato che la qualità della leadership non ha genere. È il modo in cui si sceglie di guidare le persone e di prendere decisioni che fa davvero la differenza.
Credo molto nell’importanza di mettersi quotidianamente alla prova, nel valore dell’ascolto e nella costruzione della fiducia all’interno dei team.
Condivido appieno che la creazione di contesti di lavoro in cui le diversità possano esprimersi al meglio significhi rafforzare le organizzazioni e migliorare la qualità delle decisioni. L’esperienza dimostra costantemente che dalla pluralità dei punti di vista nascono spesso decisioni più solide e più equilibrate e che dal confronto si colgono opportunità, che da soli difficilmente individueremmo.
Per questo è importante che le aziende non si limitino a riconoscere il valore della diversità di genere, ma investano sempre di più in politiche chiare, regole trasparenti e strumenti concreti che favoriscano l’inclusione e la valorizzazione dei talenti.
In che modo digitalizzazione e sostenibilità si traducono in risultati misurabili e valore duraturo per l’azienda?
Digitalizzare, in concreto, significa rendere i processi più strutturati, tracciabili e basati su dati affidabili. Non si tratta semplicemente di introdurre nuove tecnologie, ma di ripensare il modo in cui le informazioni vengono raccolte, condivise e utilizzate nei processi decisionali.
Quando i processi sono digitalizzati, i dati diventano disponibili in modo più rapido, omogeneo e verificabile. Questo consente di costruire indicatori più chiari, monitorare le performance con maggiore continuità e intervenire tempestivamente quando emergono scostamenti o opportunità di miglioramento.
In questo senso la digitalizzazione si traduce direttamente in risultati misurabili: riduzione dei tempi di processo, maggiore qualità dei dati, più trasparenza e una migliore capacità di prendere decisioni informate.
C’è poi un ulteriore aspetto molto importante: la digitalizzazione libera tempo delle persone da attività manuali e ripetitive. Questo permette di dedicare più energie all’analisi, alla collaborazione tra funzioni e al supporto alle decisioni strategiche.
La sostenibilità si inserisce nello stesso approccio. Investire in efficienza, sicurezza e resilienza significa non solo rispondere a una responsabilità verso l’ambiente e la società, ma anche costruire valore duraturo per l’azienda. Nel controllo di gestione ci diamo una regola semplice: ciò che un’organizzazione sceglie di misurare con attenzione e con regolarità è ciò su cui, nel tempo si riesce davvero a migliorare.
Se potesse dare un solo consiglio a un giovane controller che vuole crescere in questo ruolo, quale sarebbe e perché?
Impara a fare domande giuste ancora prima di costruire modelli ‘perfetti’.
Il controllo di gestione, visto da fuori, può sembrare un lavoro fatto soprattutto di report, tabelle e numeri. In realtà è molto di più. Metodo e precisione sono fondamentali, ma il ruolo del controller va ben oltre la dimensione tecnica.
Significa prima di tutto capire cosa raccontano i numeri, riuscire ad analizzarli, perché dietro ogni dato c’è sempre una storia: un progetto che parte, un investimento che prende forma, un processo che può funzionare meglio. Il controller ha proprio questo compito: leggere quei numeri, metterli in relazione con ciò che accade nel business ed aiutare l’organizzazione a prendere decisioni più consapevoli.
Questo ruolo richiede curiosità, collaborazione e confronto continuo con le persone che lavorano nelle diverse funzioni aziendali. E spesso il momento più utile non è davanti al foglio Excel, ma durante una conversazione con un collega che ti racconta come funziona davvero un processo, o quali sono le sfide operative di un progetto.
Con questo approccio cambia tutto: il lavoro diventa più stimolante, i dati acquisiscono significato, e cresce anche quella soddisfazione personale che viene dal sapere che il tuo contributo fa davvero la differenza.
Un messaggio da condividere?
Nelle organizzazioni grandi e complesse può capitare di pensare che il contributo del singolo sia marginale, quasi una piccola parte all’interno di un meccanismo molto più grande.
L’esperienza invece ci dimostra il contrario, ovvero che le aziende cambiano e migliorano grazie al lavoro ed impegno quotidiano delle persone che ne fanno parte. Penso a molte situazioni che ho vissuto direttamente: una decisione presa con senso di responsabilità, un processo reso più efficiente, un’idea condivisa al momento giusto, un collega supportato nel proprio percorso di crescita. Sono azioni concrete che, sommate nel tempo, generano un valore reale e duraturo per l’organizzazione.
Per questo è essenziale che ciascuno si senta protagonista, non spettatore. Consapevole del peso del proprio contributo, orientato al miglioramento, capace di vedere oltre il proprio compito immediato. Non solo nell'interesse dell'azienda: soprattutto come investimento su sé stesso e sul proprio futuro.